Często, po wielu miesiącach od nietrafionych decyzji biznesowych, zarząd przekonuje, że chciał dobrze, że na pewno zastanawiał się nad tą decyzją i była ona podjęta w najlepszym interesie spółki, ale z poszanowaniem praw wierzycieli i kontrahentów. Gdy do drzwi zarządu pukają wierzyciele albo organy postępowania przygotowawczego, badające jego działania w kontekście przestępstw gospodarczych, menedżerowie nie są w stanie odpowiednio uzasadnić tych decyzji, często nie pamiętają szczegółów, zasłaniają się upływem czasu.

Zarządzanie podmiotami gospodarczymi nierzadko polega na podejmowaniu trudnych decyzji o charakterze biznesowym, strategicznym, personalnym. Wybór kontrahenta, zaspokojenie wierzyciela, udzielenie zabezpieczenia, spłata roszczenia przed potencjalną upadłością w warunkach zagrożenia niewypłacalnością, zawarcie umów o fundamentalnym znaczeniu, wprowadzenie nowych usług i produktów, marketing – to tylko część spraw, w których musi poruszać się zarząd. Często towarzyszy temu presja czasu, emocje, konflikty interesów. Tych rzeczy nie da się nauczyć, takiej wiedzy nie można zdobyć na studiach, szkoleniach, kursach. Na pewno pomocne jest dobre przygotowanie merytoryczne i doświadczenie, ale biznes napotyka nierzadko okoliczności, których nie sposób było wcześniej przewidzieć. Ostatecznie odpowiedzialność za los przedsiębiorstwa i zatrudnionych ludzi spoczywa na barkach kilku, a czasem jednej osoby. Mówi się – zresztą słusznie – że łatwiej się obronić z działania niż z zaniechania. Jak jednak to działanie dobrze wyjaśnić, gdy nie wszystkie decyzje okazały się właściwe z punktu widzenia interesów podmiotu gospodarczego?

Korzystaj z pisemnych opinii ekspertów

Sprawny menedżer nie wie wszystkiego, ale otacza się zespołem kompetentnych ludzi i korzysta z porad specjalistów. Wartościowa opinia ekspercka nie tylko jest pomocna w podjęciu ważnych decyzji, ale też może stanowić ważną linię obrony w przyszłości.

Zapoznaj się z opinią współpracowników

Przedsiębiorstwo to zespół ludzi. Chociaż ostatecznie odpowiada za nie zarząd, to słuchanie ocen wartościowych członków zaplecza kadrowego może przybliżyć nas do optymalnego rozwiązania dla rozwoju biznesu. Ze spotkań takich sporządzaj notatki, które możliwie szczegółowo opiszą ich przebieg, a następnie opatrz je co najmniej podpisem elektronicznym umożliwiającym uzyskanie daty pewnej.

Sporządzaj protokoły z posiedzeń zarządu. Rzetelnie.

Podejmuj uchwały zarządu i sporządzaj protokoły z posiedzeń zarządu, które pokażą przebieg dyskusji, rozstrzyganie kwestii spornych, argumentację i utrwalą procesy decyzyjne oraz główną oś argumentów, która ostatecznie doprowadziła do podjęcia konkretnych decyzji. Dla organów mało przekonujące może być stwierdzenie, że „zarząd podjął uchwałę”.

Nie wyrzucaj notatek i wyliczeń

Utrwalaj swoje ważne notatki, w tym wyliczenia w Excelu – za kilkanaście albo kilkadziesiąt miesięcy mogą się okazać bezcennym źródłem informacji. Pamięć bywa zawodna, a jej odświeżenie jest bardzo ważne dla organów zainteresowanych skutkami trudnych decyzji. W pędzie życia codziennego nie jesteśmy w stanie przypomnieć sobie, o czym była ostatnia książka, którą czytaliśmy, czy kto wygrał mistrzostwa świata w piłce nożnej 8 lat temu. Tym bardziej za rok nie będziemy w stanie odtworzyć predykcji zysku z zawieranej umowy.

Twórz pisemne uzasadnienia kluczowych decyzji

Uzasadniaj ważne decyzje w formie pisemnej. Uzasadnienie takie powinno zawierać co najmniej identyfikację ryzyka, prognozy i warianty, ocenę wpływu decyzji na długoterminowe losy przedsiębiorstwa i na bieżącą płynność oraz plan działań na wypadek materializacji ryzyk. Napisz, dlaczego odrzucono inne opcje.

Nie trać z oczu płynności finansowej

Monitoruj płynność finansową i zagrożenia związane z jej zachwianiem – zostawiaj po tym ślad w postaci dokumentów. W dużych przedsiębiorstwach tworzy się do tego odpowiednie komórki, natomiast mniejszy przedsiębiorca, mający skromniejszy budżet, musi sobie radzić z zespołem zaufanych osób. Ocena taka nie powinna obejmować wyłącznie wskaźników płynnościowych (których skuteczność jest słusznie podważana), ale przede wszystkim powinna oceniać strategię przedsiębiorstwa oraz badać zaistnienie przesłanek niewypłacalności określonych w ustawie – Prawo upadłościowe. W przypadku przejściowych problemów kluczowa jest szybka reakcja, która będzie możliwa tylko wtedy, gdy zarząd będzie na bieżąco monitorował sytuację finansową przedsiębiorstwa.

Zarząd nie odpowiada za błędną decyzję, jeśli była ona podjęta w sposób lojalny, rzetelny i w oparciu o dostępne informacje. Warto pamiętać, że decyzje podejmowane są w warunkach niepewności, a ich ocena następuje w warunkach pełnej wiedzy (która wtedy nie istniała). Odpowiedzialność zarządu nie polega na unikaniu błędów, ale na stworzeniu procesu decyzyjnego, który pozwala odtworzyć racjonalność działania w warunkach niepewności.